Geschaeftsplan.md aktualisiert

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 *Mit der Betrachtung und Bewertung der vorhandenen Risiken zeigen Sie, dass Sie sich mit diesem Bereich beschäftigt haben und können gleichzeitig vorhandene Bedenken bei Dritten ausräumen oder minimieren. Dabei sollten Sie zwei mögliche Szenarien durchspielen: normal / real casse = alles entwickelt sich wie geplant, worst case = angenommene Risiken treten ein, Beispiele für grundsätzliche Risiken sind: Markt, Wettbewerb, Produkt/Dienstleistung, Technologie. Beschreiben Sie, mit welcher Strategie den aufgezeigten Risiken begegnet werden soll.*
 
 ## 8. Finanzierung
-*Aus der zu erstellenden Mehrjahresplanung (Liquiditätsplanung) ergibt sich der Kapitalbedarf für die Genossenschaft. Planungstools können Ihnen auch die Gründungsberater des Genoverbandes zur Verfügung stellen. Erstellen Sie bei Bedarf für sich selbst ggf. auch eine unterjährige Liquiditätsplanung. Stellen Sie dabei die Finanzquellen dar, getrennt nach Eigen- und Fremdkapital. Bei der Ermittlung des Kapitalbedarfs sollten Sie möglichst exakt vorgehen und größere Beträge durch Angebote oder Kostenvoranschläge unterlegen. So sparen Sie sich lästige und teure Nachfinanzierungen. Liquidität geht vor Rentabilität. Dies gilt vor allem für Unternehmen in der Anlaufphase. Planen Sie deshalb nicht zu kurz. Denken Sie an die finanziellen Mittel zur Überbrückung der Zeit zwischen Leistungserstellung und Zahlungseingang für diese
-Leistung. Zur langfristigen Gründungsfinanzierung gehört deshalb auch der Betriebsmittelkredit. Mangelnde Finanzierung ist die Hauptursache für fehlgeschlagene Unternehmensgründungen. Planen Sie deshalb genau, aber nicht zu knapp. Beschränken Sie sich nicht auf die absolut notwendigen Dinge, die zum Zeitpunkt der Gründung erforderlich sind. Als eigenständiges Unternehmen finanziert sich auch eine Genossenschaft aus dem laufenden Geschäftsbetrieb. Die eingezahlten Geschäftsguthaben stehen für Investitionen (Anlagevermögen) zur Verfügung. Soweit die Genossenschaft Leistungen für ihre Mitglieder erbringt, die keine kostendeckenden Erlöse bringen, können laufende Beiträge der Mitglieder vorgesehen werden. Hierfür sind spezielle Regelungen in der Satzung erforderlich. Der Berater des regionalen Genossenschaftsverbandes berät Sie hierzu gerne. 
+*Aus der zu erstellenden Mehrjahresplanung (Liquiditätsplanung) ergibt sich der Kapitalbedarf für die Genossenschaft. Planungstools können Ihnen auch die Gründungsberater des Genoverbandes zur Verfügung stellen. Erstellen Sie bei Bedarf für sich selbst ggf. auch eine unterjährige Liquiditätsplanung. Stellen Sie dabei die Finanzquellen dar, getrennt nach Eigen- und Fremdkapital. Bei der Ermittlung des Kapitalbedarfs sollten Sie möglichst exakt vorgehen und größere Beträge durch Angebote oder Kostenvoranschläge unterlegen. So sparen Sie sich lästige und teure Nachfinanzierungen. Liquidität geht vor Rentabilität. Dies gilt vor allem für Unternehmen in der Anlaufphase. Planen Sie deshalb nicht zu kurz. Denken Sie an die finanziellen Mittel zur Überbrückung der Zeit zwischen Leistungserstellung und Zahlungseingang für diese Leistung. Zur langfristigen Gründungsfinanzierung gehört deshalb auch der Betriebsmittelkredit. Mangelnde Finanzierung ist die Hauptursache für fehlgeschlagene Unternehmensgründungen. Planen Sie deshalb genau, aber nicht zu knapp. Beschränken Sie sich nicht auf die absolut notwendigen Dinge, die zum Zeitpunkt der Gründung erforderlich sind. Als eigenständiges Unternehmen finanziert sich auch eine Genossenschaft aus dem laufenden Geschäftsbetrieb. Die eingezahlten Geschäftsguthaben stehen für Investitionen (Anlagevermögen) zur Verfügung. Soweit die Genossenschaft Leistungen für ihre Mitglieder erbringt, die keine kostendeckenden Erlöse bringen, können laufende Beiträge der Mitglieder vorgesehen werden. Hierfür sind spezielle Regelungen in der Satzung erforderlich. Der Berater des regionalen Genossenschaftsverbandes berät Sie hierzu gerne.*
 
 ## 9. Geschäftsführungsinstrumentarium/Business-Plan-Controlling
 *Nutzen Sie den von Ihnen erstellten Geschäftsplan zur Kontrolle der Unternehmensentwicklung, als Messgröße für die Zielerreichung sowie zur Information Ihrer Aufsichtsgremien, Finanzierungspartner und Kapitalgeber. Beachten Sie dabei die nachfolgenden Punkte: Legen Sie feste Zeitpunkte für die Prüfung und Fortschreibung des Businessplans fest, z.B. halbjährlich, Informieren Sie die Adressaten über dieses von Ihnen eingesetzte, Controllinginstrument und das geplante Datum der Vorlage, Beschreiben Sie die eingesetzten Instrumente zur Unternehmenssteuerung und -kontrolle, den Zielerreichungsgrad und die eingesetzten Messgrößen, Legen Sie bei der Fortschreibung der Planung Wert auf die Weiterentwicklung der Unternehmensziele*